Le bien-être, une aspiration croissante

Dans un contexte de crise, à la recherche d’un nouvel idéal de société, d’un nouveau modèle économique, de nouveaux relais de croissance, la sphère publique s’intéresse de plus en plus à la question du bien-être.

Le périmètre d’application est vaste puisque sont aujourd’hui revisités, au travers de ce prisme, des sujets tels l’éducation, l’urbanisme ou encore les conditions de travail.

En France, la Commission sur la Mesure de la Performance Économique et du Progrès Social (dite commission Stiglitz) a produit un rapport abordant la problématique de la mesure de ce bien-être dans notre société. De nouveaux indicateurs, complémentaires à la sacro-sainte évaluation de la croissance économique (PIB) et adressant cet aspect, paraissent aujourd’hui nécessaires.

Au niveau international, d’autres initiatives, allant dans la même direction, ont été entreprises récemment : publication du « Better Life Index » de l’OCDE, résolution de l’ONU plaçant le bonheur et le bien-être comme objectifs de développement suivie de réflexions sur la mise en application, lancement en Grande Bretagne, par David Cameron, du « Measuring National Well-Being programme », etc.

Quant à la mise en œuvre d’actions concrètes favorisant le bien-être, la France adopte une position de précurseur sur ce sujet avec notamment l’émergence d’un Think Tank sur ce thème, la Fabrique Spinoza, et la constitution d’une nouvelle commission présidentielle qui dédie sa réflexion à « l’économie positive ».

 

Le bien-être, vecteur de performance en entreprise

Cette aspiration croissante au sein de la société est en train de pénétrer la sphère économique.

Dans un contexte prégnant de « chasse aux talents », le bien-être au travail a servi, depuis quelques années déjà, de vecteur d’attractivité pour le recrutement, motivant ainsi nombre d’entreprises à engager des démarches le favorisant. On a alors vu apparaître des classements tels « Great Place To Work » permettant aux organisations de se positionner les unes par rapport aux autres pour ensuite assurer leur promotion auprès de publics ciblés.

Aujourd’hui, les entreprises investissent plus massivement encore dans le bien-être au travail, pour des raisons éthiques (montée en puissance de la Responsabilité Sociale des Entreprises), certes, mais aussi et surtout car de nombreuses études démontrent son lien direct avec la performance au travail. Elles identifient majoritairement un lien positif entre diminution du stress et augmentation de la performance au travail 1, ainsi qu’une corrélation positive entre performance sociale et performance financière de l’entreprise 2.

Si le succès ne mène pas au bonheur, le bonheur conduit au succès ! Ainsi on observe que le bien-être au travail permet d’obtenir des effets positifs et mesurables notamment sur :

  • La santé des collaborateurs. Il en résulte pour l’entreprise une diminution du turn-over et de l’absentéisme et pour l’individu une amélioration de sa santé physique et mentale, ainsi que moins de maladies « burnouts »…
  • Leur motivation et leur engagement. Plus dynamiques, en adéquation plus forte avec les valeurs et le projet d’entreprise, travaillant plus et avec une plus grande résilience face à l’échec, les collaborateurs sont in fine plus performants en termes de ventes, de qualité perçue par le client…
  • Leur créativité. Les idées émises sont plus nombreuses et originales, les collaborateurs sont moins enclins à la catégorisation et proposent des solutions plus ingénieuses aux problèmes qui leur sont posés. Il en découle une organisation plus curieuse et innovante.
  • Leur volonté et capacité de coopération. L’aide et l’altruisme sont développés en situation de bien-être, on observe alors une amélioration du climat social au sein de l’entreprise, moins de conflits sociaux et une plus grande fluidité dans le travail transversal (moins de silos et une meilleure culture projet et processus).

Ainsi employeurs comme employés ont intérêt à développer le bien-être au travail (et non seulement limiter les effets des risques psychosociaux), mais comment y parvenir ?

Le bien-être au travail et le traitement des risques psychosociaux (RPS)

Bien etre

 

Des démarches structurées pour développer le bien-être en entreprise

Les démarches de bien-être en entreprise s’inscrivent dans le moyen / long terme. En effet, le bien-être ne se décrète pas, il se choisit puis s’organise.

Comme nous l’avons évoqué précédemment, le bien-être en entreprise répond à un besoin de performance de l’organisation et de ses collaborateurs, mais il permet également de fidéliser (le turn-over coûte cher : départ, recrutement, formation…) et de parer un certain nombre de risques tels l’exposition croissante aux medias, le salarié prenant de plus en plus le rôle d’ambassadeur de son entreprise.

Mais comment organiser cette démarche, quelles actions, quelles mesures, quels processus ?

S’il serait illusoire de vouloir défendre l’idée d’une approche idéale (« one best way »), voilà quelques recommandations pour une mise en œuvre efficace et apaisée :

  • Choisir et construire ses indicateurs. Au niveau individuel et collectif, il s’agit de retenir des indicateurs spécifiques et mesurables. Ils peuvent être directs (en portant, par exemple, sur le ressenti du collaborateur quant à son confort physique, son jugement sur le sens de son travail, etc.) ou indirects (exemple : la satisfaction client, en présupposant que pour satisfaire le client, les collaborateurs tendront à être souriants, affables… et qu’indirectement cela contribuera à leur mieux être).
  • Etablir un diagnostic initial. Au regard de ces indicateurs, il s’agit de mesurer et qualifier la situation pour positionner un niveau de référence, un étalon puis de définir les objectifs à atteindre, les cibles vers lesquelles tendre.
  • Organiser le dialogue social et le brainstorming sur l’amélioration des conditions de travail. Les leviers sont à travailler à tous les niveaux : direction, management d’équipes et opérationnels. La démarche ne peut se faire « a priori », en intuitant les causes de mal-être. En travaillant également en «  bottom/up », on fédère, certes, mais on détecte aussi plus efficacement les problèmes et les solutions permettant de les résoudre ou a minima de les contourner.
  • Elaborer un plan d’actions. A partir du panel d’idées de pratiques recueillies (sur le confort physique, la convivialité, la reconnaissance, le sens du travail…), il est nécessaire d’opérer un filtrage (sélection), une analyse d’impacts des actions et un agencement en conséquence puis on peut planifier les actions. On définit ainsi un calendrier de déploiement avec des objectifs, des échéances, des acteurs responsabilisés…
  • Déployer et accompagner la transformation. La mise en œuvre effective commence par un lancement en bonne et due forme, puis suivent la formation, la communication et la mesure des progrès.
  • Ajuster et s’inscrire dans une démarche d’amélioration continue. L’environnement évolue en permanence, il faut donc maintenir le cap et toujours progresser. Une démarche PDCA (Plan, Do, Check, Act) est ainsi vivement recommandée pour développer le bien-être au travail de manière soutenue et continue.

Carglass, Google ou encore Microsoft ont franchi le pas, augmentant significativement au passage chiffres d’affaires et marges. Et maintenant pourquoi pas vous ?

KYU Associés, cabinet de conseil en management, accompagne ses clients dans l’amélioration de la maîtrise globale de leur fonction RH et notamment sur ces aspects de bien-être au travail (diagnostic flash, structuration de programme, accompagnement sur tout ou partie de la démarche…).

Pour conduire ces missions avec succès, nous nous appuyons sur 3 piliers principaux :

  • Une expertise des secteurs et des métiers de nos clients,
  • Un savoir faire spécifique développé dans le domaine du management des Ressources Humaines,
  • Des démarches opérationnelles, structurées et éprouvées.

 

1 Gosselin 2010

2 Margolis & Walsh 2001-2007