Dans le contexte de mondialisation et de crises successives que nous connaissons depuis quelques années, nos entreprises doivent faire face à 2 défis majeurs :

  • une tolérance de moins en moins grande à l’exposition aux risques inhérents à leurs activités (aléas de qualité, problématiques de sécurité …) de la part des investisseurs comme des clients
  • un besoin de conquête et d’avantages concurrentiels qui conduit à rechercher des capacités créatives, de l’agilité et des performances (opérationnelles, stratégiques …) croissantes.

Le Système de Management Intégré (SMI) vient répondre à ce besoin de maitrise des risques et de la performance. En effet à travers lui, l’entreprise détermine, sur la base de l’analyse des risques, l’enchaînement de ses activités sous forme de processus en s’attachant à identifier celles inadaptées ou inhomogènes et les problématiques éventuellement non traitées en regard de leur contribution à la performance. Puis elle met en œuvre une boucle d’amélioration continue et des contrôles lui permettant de vérifier l’atteinte de ses objectifs en conformité avec les règles et principes édictés.

Par ailleurs, nous observons régulièrement d’autres vertus aux SMI, notamment :

  • une plus grande transparence des pratiques et principes de management de l’entreprise qui donne une lisibilité pour chaque acteur de sa contribution à la création de valeur pour l’entreprise,
  • la fédération des salariés autour de méthodes communes et d’un vocabulaire partagé et donc une intégration facilitée de nouvelles ressources qui comprennent plus rapidement comment fonctionne l’entreprise et quelle contribution est attendue d’elles,
  • une meilleure agilité par une reconnaissance du fonctionnement « normal » de l’entreprise permettant au besoin de l’adapter plus rapidement quand la stratégie ou l’environnement évoluent,
  • le recentrage des énergies sur les finalités des actions effectuées et in fine sur les attentes des clients de l’entreprise,
  • une reconnaissance par toutes les parties prenantes d’un certain niveau de maitrise grâce aux certifications alors accessibles (ISO 9001, ISO 14001, …)

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Pourquoi rénover son Système de Management ?(ou les limites de l’amélioration continue)

En cas de forte évolution du contexte, de l’offre, de l’organisation, l’amélioration continue ne suffit généralement pas car le formalisme habituellement rigide d’un SMI ne permet pas d’absorber des changements d’une telle ampleur.

La prise de conscience d’un besoin de rénovation du SMI peut être le résultat de plusieurs observations : un problème de performance non décelé par le reporting, une saturation dans le pilotage de l’entité, des constats de perte de savoir faire, des risques censés être maîtrisés qui se réalisent systématiquement, …

La refonte d’un tel système est un projet ambitieux où les acteurs doivent désapprendre des modes de fonctionnement et se réaligner vers une cible rénovée.

Comment mettre en place ou rénover son SMI de manière efficiente ?

Une dérive fréquemment observée dans le domaine est la multiplication des supports, des démarches… Chacun tente de colmater les brèches en décrivant une partie de l’activité et en mettant en œuvre des procédures et des contrôles complémentaires qui conduisent à un empilement documentaire illisible et incohérent. Il faut mettre en première ligne le pragmatisme et la cohérence d’ensemble pour garantir l’alignement de toutes les composantes de l’entreprise dans le sens de la performance et donc de la satisfaction client.

Une approche efficace, pour ce faire, consiste à mutualiser, à unifier les initiatives au travers d’un SMI, permettant d’allier les problématiques de qualité, de performance, de santé-sécurité et les enjeux d’ordre environnemental. Il est aussi ainsi possible de tirer parti des synergies entre ces différents domaines souvent gérés par des entités ou personnes différentes et éloignées.

Quels avantages complémentaires peut-on tirer d’une rénovation de son SMI ?

Un projet de rénovation d’un SMI permet un réalignement et agit comme un révélateur des dysfonctionnements sur des domaines majeurs au service de la performance globale :

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L’Offre : Rares sont les systèmes qui supporte des évolutions majeures de l’offre en réinterrogeant objectivement sa pertinence car la mise en œuvre de processus rigidifient leurs structures. Néanmoins les clients, les produits et services évoluent, le développement à l’international pose de nouvelles questions. Il faut donc régulièrement remettre en question l’alignement global du SMI vis-à-vis du besoin client et donc de la stratégie d’offre.

La Gouvernance : Le SMI est la traduction d’un mode de gouvernance. La refonte de processus amène ainsi nécessairement à réinterroger les instances décisionnelles car le temps et le type de décisions sont forcément à adapter au nouvel enchaînement des activités. Dans les entités les plus matures, la réflexion sur la gouvernance est souvent un préalable à un exercice de révision de processus.

Le Knowledge Management : le SMI joue un rôle extrêmement structurant dans la gestion des savoir faire et son corollaire, la gestion documentaire. Le projet prend dans ce cas des proportions mal appréciées par les clients. Si chacun est prêt à réfléchir à ses responsabilités et ses contributions aux différentes activités le rafraichissement d’une base documentaire trouve beaucoup moins d’écho. La valeur perçue est moindre et il est nécessaire de gérer en permanence l’équilibre entre peur du vide et crainte d’un excès de formalisme. Pourtant, une base documentaire bien structurée est un outil opérationnel de formation précieux.

La Gestion des Ressources et des Moyens : problématique majeure de la maîtrise des activités, la question de la pertinence et de la disponibilité des compétences et des moyens est un facteur clé de réussite d’une entreprise. Une telle gestion met en œuvre une anticipation et un équilibrage régulier des capacités et des compétences en regard des évolutions de la consommation et de la charge prévisionnelle. Elle relève d’une mécanique complexe entre processus opérationnels, supports et de management qui est au cœur de la dynamique du SMI.

 

En conclusion, bâtir ou rénover un SMI est un projet structurant et stratégique qui doit accompagner l’entreprise dans son développement et la maîtrise des aléas de son environnement. C’est un projet de transformation majeur qui doit être très participatif, permettant à chacun une réflexion sur sa contribution à la performance de son activité et au mode de management. Il demande donc un investissement important de la Direction Générale de l’entreprise autant dans l’orientation des priorités d’action que dans le support à sa mise en œuvre.