Applicable depuis 2024, la CSRD impose aux entreprises un volume considérable d’informations à publier. Dans son sillage la CS3D, traduction du devoir de vigilance français à l’échelle européenne, leur demande de déployer une cartographie de leur supply chain pour en maîtriser les risques sur les droits humains, l’éthique et l’environnement.
Avec le paquet “Omnibus”, l’Union Européenne a engagé une révision en profondeur de ce cadre :
- Réduction du champ d’application de la CSRD : seules les plus grandes entreprises demeurent concernées (plus de 1 000 salariés et chiffre d’affaires supérieur à 450M€), ce qui réduirait d’environ 80 % le nombre de sociétés directement concernées.
- Allègement des obligations de reporting : mandat donné à la Commission et à l’EFRAG pour réduire drastiquement le nombre de datapoints ESRS et clarifier les exigences jugées ambiguës, ce qui entrainerait une réduction de près de 60% des datapoints obligatoires.
- Ajustement de la CS3D : réduction du champ d’application aux entreprises de plus de 5 000 salariés et 1,5 Md€ de chiffre d’affaires et focalisation sur les fournisseurs de rang 1 et autres partenaires directs.
Face à ces annonces, la tentation est grande de déprioriser ces sujets, les jugeant désormais moins urgents.
Chez KYU, nous pensons exactement l’inverse :
- Les attentes des clients, investisseurs, banques, salariés ne diminuent pas,
- La pression réglementaire se concentre sur un noyau plus restreint d’entreprises, qui seront d’autant plus observées,
- La capacité à maîtriser sa chaîne de valeur est un levier essentiel de résilience face aux incertitudes et aux menaces grandissantes.
Notre conviction : la vraie question n’est pas « combien de datapoints ?», mais « quelle valeur pouvons-nous créer avec ce travail ? »
1. Et si on se rappelait le « pourquoi » avant de s’enliser dans le « comment » ?
Il nous apparaît vital de remettre du sens dans ces démarches car nous sommes convaincus que l’analyse de double matérialité peut être un exercice au service de la vision stratégique et de la croissance durable de la valeur de l’entreprise. En travaillant tout à la fois sur les risques et les opportunités des enjeux ESG, l’organisation s’anime sur la protection de sa valeur et sur son développement en prenant en compte l’ensemble de sa chaîne, les hommes et les écosystèmes qui y contribuent.
Cette approche systémique, si elle apparaît vertigineuse au premier abord, constitue un formidable levier pour identifier des zones d’exposition et de nouvelles sources de différenciation et de croissance par rapport à ses concurrents. Elle permet également d’accroitre sa valeur auprès de ses clients, ses investisseurs et ses employés qui ont de plus en plus d’attentes en la matière.
Notre conseil : saisissez-vous de cet outil pour en faire un levier de transformation stratégique de votre entreprise !
2. Comment s’y prendre pour être efficace ?
Le champ à couvrir et le volume de données à reporter diminuent : c’est une opportunité pour clarifier la démarche en renforçant son sens. Il s’agit de mettre en cohérence, de travailler à la traçabilité et à la robustesse des données.
Pour ce faire, nous recommandons de structurer la démarche autour de 4 piliers :
- Structurer une taskforce inter-directions : RSE, Finance, Achats, Juridique, RH, Opérations, Risk Management, IT… pour valider les seuils de matérialité, piloter la cartographie de la chaîne de valeur et arbitrer le niveau d’ambition au-delà du strict minimum réglementaire.
- Capitaliser sur l’existant en repartant des cartographies des risques et travaux déjà menés sur le devoir de vigilance, l’anticorruption, la protection des données, le climat… afin d’éviter de reconstruire un silo “CSRD” déconnecté du reste.
- Cartographier la chaîne de valeur en commençant par les rangs 1 tel que l’exige les règlementations, puis en élargissant progressivement la visibilité sur les secteurs et géographies à risques en s’appuyant sur des sources de données de référence, des études sectorielles et des ONG.
- Combiner top-down et bottom-up avec un cadrage COMEX pour fixer l’ambition, les priorités et l’appétence au risque, puis une mobilisation des BUs, filiales, sites industriels et fonctions opérationnelles pour qualifier les impacts réels, les dépendances et les opportunités.
Notre conseil : préparez le terrain au maximum en adaptant les questions à votre activité et en partageant largement l’état de l’art pour sensibiliser et aider les contributeurs !
3. Et après ? Que fait-on des enjeux matériels ?
Pour la plupart des entreprises nombre de chantiers sont déjà lancés depuis plusieurs années, qu’il s’agisse de la réduction des émissions de GES, la lutte contre la corruption, la protection des données privées, la préservation de l’environnement, les démarches d’éco conception ou encore la santé et la sécurité des employés. Toutes ces initiatives sont souvent désynchronisées, pilotées dans des outils divers et complexes à connecter avec la valeur ou les risques de l’entreprise pour permettre de mieux les prioriser au regard des enjeux stratégiques et de les valoriser vis-à-vis de ses parties prenantes.
Selon nous des leviers existent pour renforcer la création de valeur :
- Aligner les chantiers existants sur les enjeux matériels, mesurer les résultats et leur déploiement le long de la chaîne de valeur, les connecter à une trajectoire claire et à des objectifs pilotés.
- Responsabiliser les opérations et les fonctions support : les Achats, en première ligne sur la chaîne de valeur amont ; l’Ingénierie, pour concevoir des produits et processus moins impactant, moins émetteurs, circulaires ; les RH et le management, pour embarquer les équipes, adapter les compétences et faire vivre les engagements sur le terrain.
- Déployer un outil de reporting adapté au nouveau cadre : la réduction des datapoints ne résout pas la complexité de collecter des données hétérogènes, internes et externes, assurer leur fiabilité, traçabilité, historisation, produire des indicateurs consolidés, auditables, et alignés sur les attentes des auditeurs et du marché.
Notre conseil : connecter directement les équipes opérationnelles aux outils de suivi, plutôt que de faire de la CSRD un sujet “d’experts RSE” isolé.
