Contexte géopolitique, tensions sur les chaînes d’approvisionnement, cyberattaques, événements climatiques, pandémie… les entreprises évoluent aujourd’hui dans un environnement marqué par une instabilité structurelle et des crises à répétition, souvent simultanées et interdépendantes.
Dans ce contexte, la continuité d’activité ne peut plus être abordée comme un exercice documentaire répondant à une exigence réglementaire ou assurantielle à satisfaire. Elle devient un levier stratégique de résilience, de performance opérationnelle et de création de valeur au service de la protection des activités critiques et de la confiance des parties prenantes en renforçant la capacité de l’entreprise à absorber les chocs et à rebondir.
Chez KYU, nous sommes convaincus que la continuité d’activité est désormais un incontournable et qu’elle ne doit pas être la simple addition de plans de continuité locaux, mais un système de management des crises déployé sur l’ensemble de la chaîne de valeur de l’entreprise.
- Et si vous commenciez par cartographier votre chaîne de valeur pour gagner en visibilité et en réactivité ?
Les crises récentes ont mis en lumière une réalité souvent sous-estimée : la forte interdépendance des activités, des systèmes, des fournisseurs, des ressources et des pays. Or, dans de nombreuses organisations, la cartographie des chaînes de valeurs et des interdépendances reste souvent fragmentée, statique, et insuffisamment connectée aux enjeux opérationnels.
Une cartographie étendue de la chaîne de valeur permet pourtant de :
- Identifier les activités critiques et leurs dépendances clés (IT, fournisseurs, sites, ressources humaines),
- Comprendre les éventuels effets domino entre les différents nœuds de la supply chain,
- Anticiper les points de rupture et les vulnérabilités majeures.
Couplée à des dispositifs de détection et d’anticipation des événements de type « watch tower » (géopolitique, climatique, cyber, tension sur les matières premières…), cette approche alimente des capacités renforcées d’anticipation et de gestion de crise, offrant une vision consolidée et en temps réel des menaces pesant sur les opérations.
Notre conseil : faites de la cartographie de votre chaîne de valeur un outil opérationnel, connecté à une veille événementielle et à la gestion de crise afin de gagner en réactivité face aux risques émergents.
- Et si le BIA devenait un véritable outil d’aide à la décision et d’arbitrage des investissements ?
Le Business Impact Analysis (BIA) est souvent perçu comme un exercice méthodologique complexe, chronophage et peu lisible. Mal utilisé, il se limite à une photographie théorique des impacts, sans traduction opérationnelle ni valeur décisionnelle.
Pourtant cette approche analytique est essentielle pour orienter les efforts de continuité là où ils créent le plus de valeur et éviter de diluer les moyens sur des scénarios à faible criticité tout en améliorant l’adéquation de la couverture assurantielle aux risques encourus.
Un BIA mature permet pourtant de :
- Analyser les impacts financiers, opérationnels, réglementaires et réputationnels selon divers scénarios de risque,
- Prioriser objectivement les activités critiques à protéger en priorité,
- Définir des objectifs de continuité alignés avec la stratégie de l’entreprise,
- Justifier les investissements nécessaires (organisationnels, fournisseurs, infrastructures, IT) sur la base d’un rapport coûts / impacts maîtrisé,
- S’assurer de l’optimisation des programmes d’assurances et mieux les négocier en démontrant votre maîtrise aux assureurs.
En articulant scénarios stratégiques (macro-crises, risques systémiques) et scénarios opérationnels (indisponibilité de sites, de fournisseurs, de systèmes critiques), le BIA devient un langage commun entre la direction des risques et l’ensemble des parties prenantes de l’entreprise.
Notre conseil : transformez votre BIA en un outil de pilotage capable d’éclairer les arbitrages stratégiques et de démontrer la valeur créée par les investissements faits pour assurer la continuité d’activité.
- Et si vos stratégies de continuité devenaient un moteur d’amélioration continue ?
Définir des stratégies de continuité ne doit pas se limiter à produire des plans de continuité (PCA) figés. Dans un environnement instable, ces stratégies doivent être robustes, agiles, éprouvées et sans cesse adaptées et améliorées.
Parmi les leviers clés pour y parvenir on peut notamment citer :
- La formalisation de scénarios de repli réalistes et opérationnels (modes dégradés, transfert de production…),
- La sécurisation des ressources clés (stocks de sécurité, matières premières, humaines, IT, énergie, infrastructures…),
- Le double sourcing et la diversification des fournisseurs critiques (multi-zones géographiques, partenariat multi-process…),
- L’animation régulière de tests, d’exercices de crise et de retours d’expérience.
L’enjeu n’est pas seulement de “tenir” en cas de crise, mais de faire de la continuité d’activité un véritable avantage compétitif qui permet de se rétablir plus vite que ses concurrents. Pour cela il faut l’inscrire dans une démarche d’amélioration continue, en lien avec la performance opérationnelle, la transformation des organisations et les exigences de gouvernance (notamment dans le cadre des attentes accrues des régulateurs et des investisseurs).
Notre conseil : faites vivre vos stratégies de continuité dans le temps, pour qu’elles soient en permanence opérationnelles et centrées sur vos enjeux clés, en les intégrant aux cycles de décision de votre organisation.
