Deux facteurs principaux renforcent les exigences de performance Supply Chain :

  • L’intensité concurrentielle ne cesse d’augmenter, rendant les exigences client d’autant plus fortes en termes de coût, de livraison à date et de visibilité sur les flux.
  • L’internationalisation des échanges complexifie la gestion des flux et augmente le potentiel de risques à couvrir : instabilités économique, politique, environnementale, …

Pour s’adapter voire tirer parti de ces évolutions, la maîtrise de sa Supply Chain devient une préoccupation majeure. Deux questions se posent :

  • La couverture : quelles activités maîtriser ? sur quels niveaux de la chaîne de valeur ?
  • Les moyens : comment maîtriser ?

Les complexités de mise en œuvre imposent de conduire une réflexion structurée pour évaluer le juste nécessaire sur des évolutions qui touchent au métier et à la vocation de l’entreprise.

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Quelles activités gérer en propre ?

La première question qui se pose est une réflexion Make or Buy. Sur ma chaîne de valeur client – fournisseur, quels sont les métiers les plus stratégiques ?

Chaque entreprise a un cœur de métier qui constitue sa raison d’être. Il s’agit ici de voir quels sont ses intérêts à monter en compétence sur des métiers connexes. L’enjeu est de délivrer une performance a minima égale à celle proposée par le marché, la visibilité et la maîtrise en plus. Il est cependant particulièrement difficile d’évoluer vers les nouveaux métiers. Les compétences liées à la distribution, la logistique et la gestion industrielle sont clairement différentes. Cela revient donc souvent à créer une nouvelle entité, avec des retours sur investissements longs, une véritable difficulté de mise en œuvre et une augmentation significative du risque pour la rentabilité globale de l’entreprise.

Pourtant, de plus en plus d’acteurs sortent du modèle centré sur un unique cœur de métier et enrichissent leur chaîne de valeur. Pour justifier ces évolutions, des avantages compétitifs majeurs doivent être liés à cette différenciation. Au-delà de la maîtrise des coûts et de la disponibilité, ces démarches sont généralement motivées par des enjeux de développement de l’exclusivité et de l’innovation, de réactivité ou de maîtrise des risques.  On peut citer l’exemple de Coca Cola et PepsiCo, qui ont récemment pris le contrôle de leurs principaux embouteilleurs, afin de maîtriser l’ensemble de la chaîne et de mutualiser les flux avec leurs activités de diversification. C’est le cas également dans la distribution spécialisée. Zara est l’exemple emblématique d’une Supply Chain performante et réactive basée sur une intégration poussée des moyens de production. Ikéa, possède également deux filiales de production de matière et de semi-finis pour assurer flexibilité et maîtrise des procédés industriels. Enfin, Wal-mart s’est doté de sa propre flotte de camions pour assurer de manière réactive et massifiée le réapprovisionnement de ses magasins.

Cependant, dans la plupart des cas,  ces internalisations ne se font pas sur l’ensemble de l’offre et de la capacité. En effet, le niveau de risque devient acceptable lorsque les moyens développés en propre seront nécessairement saturés. Les leaders développent donc ce type de moyens uniquement sur des produits stratégiques ou sur une partie de leur capacité. Par exemple, Zara n’utilise ses moyens de production que  pour ses produits mode afin de garantir la meilleure réactivité possible face aux tendances.

Quels moyens pour mieux maîtriser la Supply Chain de ses sous-traitants ?

L’internalisation n’est pas le seul moyen d’obtenir une maîtrise satisfaisante. Le développement d’outils de pilotage ou de partenariats efficaces avec ses sous-traitants peut permettre de répondre aux enjeux dans les meilleures conditions de rentabilité.

La première étape est d’obtenir une visibilité globale, notamment sur les fournisseurs de ses sous-traitants. Cela permet de mettre en place les dispositifs de surveillance et de contrôle adaptés. Il s’agit notamment de couvrir des risques :

  • De rupture via des audits ciblés sur les capacités et la maîtrise industrielle
  • De retard via des outils connectés de tracking des flux
  • De défaillance financière via un dispositif de contrôle automatisé d’indicateurs financiers
  • D’image via des audits ciblés sur les pratiques développement durable des fournisseurs

Au-delà du contrôle, il est important de mener en parallèle des démarches pour diminuer la probabilité d’occurrence. Pour cela, l’accompagnement, que ce soit technique ou financier, des fournisseurs stratégiques dans des démarches de progrès est courant. De plus en plus de donneurs d’ordre vont même jusqu’à placer sous contrôle et développer leurs fournisseurs de rang 2 ou 3. Aux vues des enjeux liés aux défaillances, l’investissement s’avère souvent rentable.

Une fois les risques traités, il s’agit d’identifier et de saisir les opportunités. S’il n’est pas envisagé d’internaliser des activités, le donneur d’ordre peut se substituer à ses sous-traitants dans les activités d’achat et d’approvisionnement. La question clé est de savoir qui a le pouvoir de négociation le plus fort, autrement dit qui est le mieux placé pour activer des leviers de massification vis-à-vis des fournisseurs. Dans un certain nombre de cas, le donneur d’ordre a intérêt à négocier directement avec les fournisseurs de rang 2 et 3 pour le compte de ses sous-traitants. Ce sont des pratiques répandues notamment dans l’aéronautique. Des  équipementiers de rang 1 type Safran ou Rolls Royce négocient eux-mêmes des contrats cadre, en particulier sur l’achat de matière. Autre pratique de plus en plus répandue, le développement de technocentres. Ces unités de production non capacitaires servent de laboratoire pour permettre à un donneur d’ordre d’accélérer ses cycles de développement, d’améliorer sa maîtrise des cost drivers voire de développer des programmes de formation pour ses fournisseurs stratégiques.

Une stratégie à structurer et à communiquer

Pour mieux maîtriser leur Supply Chain, les entreprises ont donc tendance à sortir de leurs cœurs de métier traditionnels. Chaque stratégie d’intégration est différente et devient un des ingrédients déterminant pour développer des avantages compétitifs majeurs.

Si de nombreuses opportunités existent au-delà de l’internalisation, la complexité de mise en œuvre impose d’avoir une réflexion structurée et pragmatique pour évaluer précisément la rentabilité des chantiers envisagés. La position doit être clairement communiquée pour permettre son appropriation par les équipes.

Fort de son expertise Supply Chain, les équipes de KYU Associés vous accompagnent dans cette réflexion : étude d’opportunités, conception de la cible, structuration et accompagnement des plans de transformation.